新形势下公立院运营管理问题分析与对策

新形势下公立院运营管理问题分析与对策

随着我国社会经济发展与药卫生体制改革的推进，公立院的运营管理问题逐步显现。尤其自病毒发生之后，公立院在传染病防控压力下，运营管理上出现一定程度的债务增长、财政困难和人员流失等问题。这些问题不仅响了院发展，有的甚至出现经营困难。公立院作为保障人民健康的服务主体，面对困难需要主动采取措施，才能实现高质量发展。本文通过分析国内外k21院运营管理方法和模式，提出公立院解决运营管理问题的建议。

一是债务状况。根据国家卫生健康委发布的《运营管理问题举例》和《运营管理问题举例》，2020年全国有20个省份疗盈余为负，占比.5%，较2019年增加.25%。全国参与考核的三级和二级院疗盈余率分别较2019年下降3.%和2.%。同时，根据《运营管理问题举例》统计数据，2020年公立院总资产约亿元，总负债约17亿元，资产负债率约为.%。

二是诊疗人次同比情况。根据国家卫生健康委统计信息中心公布的2020年1—11月全国疗服务情况相关数据，病毒发生后全国疗机构诊疗人次普遍出现下降情况，同比下降11.5%。其中，公立院2019年1—11月诊疗人次数为29.5万，2020年同期下降为2117.4万，同比下降13.1%，来院就诊人数明显减少。据国家卫生健康委统计信息中心统计，2020年2月全国疗卫生机构诊疗人次同比下降近40%；与2019年同期相比，全国公立院的诊疗量下降.5%，其中三级院诊疗人次下降.8%。

三是卫生健康费用支出情况。国家卫生健康委发布的2018—2021年《运营管理问题举例》中全国卫生健康总费用支出情况显示，各方对卫生健康的支出都有所增长。自2020年起，全国卫生总费用超000亿元，且呈现增长趋势。

四是部门预算情况。根据国家卫生健康委发布的部门预算，2021年公立院卫生健康支出预算数比2020年执行数减少近103亿元，下降.%；而2022年公立院卫生健康支出预算数较2021年执行数又减少近6.6亿元，下降8.%。预算说明中显示，减少的主要原因是不再安排防控等一次性支出和落实“过紧日子”要求，压减相关经费，重点压减了公用经费和卫生健康管理事务等项目支出中涉及的非急需和非刚性支出。这表明公立院无法完全依赖拨款，在其运行的各方面都需要更加精细化。

一是院债务水平提升。公立院面临的首要问题为债务负担加重和资产负债率上升。深析背后的原因：一方面，期间各公立院诊疗量呈现下降趋势，加剧院收入减少的情况；另一方面，防疫工作为院带来财政压力，院需要负担日常运转、防控能力建设、核酸检测任务和防护物资等多种费用。在如此情况下，公立院为了维持正常运转，转而加大借债力度。结束后，公立院仍要负担期间的债务，依然受债务问题和资金问题的响。

公立院作为保障国民生命健康安全、提供社会疗卫生服务的主体，债务问题会响部门、院供应商和患者等社会各方的利益。不会放任公立院资金缺口不断扩大，会向院投入财政补贴，会导致财政压力增加；院为优先保证正常运转，在资金不足的情况下容易出现拖欠供应商货款的问题；而公立院为获得营收又可能会产生“过度疗”的情况。

二是疗卫生人员压力与待遇不匹配。为满足社会需要，我国卫生人员总数呈现连年增长状态，但自2020年以来，每年新增长的人数明显降低。这从侧面反映了院增长的工作需求与无法负担人员开支之间的矛盾。在营收紧张的情况下，部分院采取了缩减护人员金的方式来减少开支，与此同时，护人员要承担疗、科研与社会防控的任务，工作量不减反增，导致护工作者的职业责任与薪资待遇失衡。

财政压力下难以保障护人员福利待遇，容易造成人才流失。我国人才与患者集中流向三甲院和大城市的情况不断增加，一定程度上致使部分院人才流失、诊疗质量下降，进一步加剧了疗资源不平衡，使部分院的生存与发展更加艰难。

三是财政补贴不稳定，院负担较重。财政拨款是院除诊疗收入外另一主要获取资金的方式，部分公立院以财政补贴为生存发展的重要资金来源。数据显示，卫生支出大量增加。2020年院绩效考核通报中也显示，2020年全国二级公立院的财政拨款收入占总收入的比例为22.02%，较2019年增加9.%。但各地在发生期间为控制而采取相关管控措施，财政收入紧张，结束后财政恢复需要时间，不能立即保证对公立院的疗补贴，一定程度上加大了公立院的经济负担。

四是危机管理能力有待提升。危机情况对我国公立院财务制度带来冲击。公立院原有的财务制度与资金流转模式无法应对如病毒等大型危机情况，院支出激增，致使财务陷入紧张状态。院的应急资源和捐赠物资的管理制度不够完善，导致物资分配效率不够高。面对持续时间较长的危机情况，公立院原有的财务制度不能够适应“艰苦”的环境。另外，部分公立院通过挤占自身流动资金提供基建项目和设备购置所需资金，而日常运营所需的资金则通过拖欠供应商货款和借入银行短期贷款维持。此种财务运行方式抗风险能力弱，危机下原本就脆弱的资金平衡被打破，导致院运营能力持续下降。

现有应急预算管理的可操作性有待加强。院现有的应急预算管理多基于正常时期的理论研究，而危机情况下会出现较大的不确定性。因此，原有的应急预算管理方案难以做到及时准确应对处理。

一是强化院运营分析能力，提高资源配置使用效益。院强化运营分析能力以辅助制定出行之有效的政策。院通过分析收入结构变化了解院收入的质量情况；通过分析支出结构了解院成本控制重点以及运营成本情况；通过一些核心指标衡量院的运营效益和质量变化情况，如疗服务收入、疗服务收入占比、可支配收入等；测算院及科室的固定成本和变动成本，通过本量利分析确定院整体以及科室的盈亏平衡点；通过保本点分析，确定院及科室的盈亏平衡目标业务量；通过分析现金流入和流出情况，重点分析流出的主要项目，及时观察院现金流发展态势。院的运营管理部门可以建立科室运营助理专员机制，协助临床科室对科室运营的效率和效益进行系统分析，调动科室积极性，提升科室职业化管理能力和运营水平。另外，要做好应付账款及资本性支出等现金流出项目的统筹管理，收入规模和结余情况。

公立院要实行可行的成本管控，重点在于提高资源配置使用效益。公立院过往注重粗放式的规模性扩张，但效益转化比有限。面对经济压力，院需要通过精准判断，投入合理资源，提高资源配置使用效益，以院能够获得可持续发展能力为目标，向高质量发展转变。首先，通过院一体化数字平台，对物资耗材进行科学的调配与发放。其次，根据实际情况动态调整人员分配，减少人力方面的不必要开支。最后，严格审配各项支出，拒绝不必要的院建设和冲动性疗设备购买，严格把控疗设备的事前采购论证和经济效益分析。

二是运营管理问题举例络信息平台，帮助院有效“开源”。针对公立院营收减少的困境，公立院应抓住信息化的时代抓手，运营管理问题举例络信息平台的性、统筹性和便利性，多渠道帮助院“开源”。

建立信息化管理平台。信息化管理平台可以有效打破各部门间信息壁垒，实现信息互通，从而提升院整体运行管理效率。信息化管理平台的性可以有效帮助院在公共卫生事件发生时统筹规划，k25时间作出合理决策。

 发展远程疗。无接触式服务不仅可以在期间帮助院提升诊疗效率，还可以在常规诊疗中克服物理距离、提高诊疗效率。运营管理问题举例平台，发展远程疗，专家在线为患者提供一对一式的诊前咨询、诊后答疑和复诊开方等便捷的就服务，可有效突破时空限制，延伸服务半径，实现整体流程及资源配置优化，创新疗服务模式，促进优质疗资源下沉，增强群众的获得感，提升院整体服务水平。

  发运营管理问题举例＋保服务”。开运营管理问题举例＋保服务”不仅可以帮助长期依赖药品的慢性病患者与肿瘤患者解决“拿药难”的问题，更能帮助院拓宽运营半径。北京市疗保障局出台政策，运营管理问题举例复诊服务保线上报销渠道，支持定点院运营管理问题举例复诊服务。中国学科学院阜外院针对部分患者有复诊和开药的需求，推进在线复诊续方、保报销、外配处方的“一站式”服务，为其扩大运营服务半径起到了支撑作用。采运营管理问题举例复诊＋保报销＋外配处方流程”，既方便了患者拿药取药，又利用线上保便捷的优势提升了院的诊疗效率。

  三是借鉴“三明模式”，破除保困局。各地目前纷纷开始运营管理问题举例直接结算。这一举措本意是为解决保、院、药企的“三角债务”问题。但事实上，保资金不仅用于患者治疗和用药，更是院资金流转的重要组成部分。除此之外，药品、耗材零加成也一定程度上加大了院的资金压力。

  为解决这一问题，福建省的“三明模式”是一良好的学习范本。此模式将保、疗、药联动起来，以为改革重点，整合保资金，统筹规划。既不直接将保资金运营管理问题举例，让院自己负担资金压力；也不将保资金直接给院任其使用，可以运营管理问题举例债款的问题。“三明模式”下，部分资金直接用于支持院的运行和支付生的工资，将公立院从自负营收的压力中解放出来，回归治病救人的公益性目的；将保统一管理、合理分配，统筹规划下的院不会再出现拖欠债款、为了营收过度疗等问题。

  四是加强合作联营，推进联体建设。合作联营是欧美社会中独立经营的院为了对抗大型院集团，自发地联合起来，采用统一公认标志，执行统一市场营销策略的运营模式。这种模式可以有效加强小院的自保能力，使其不被大院虹吸。我国公立院虽然不能够采取这种基于资本的联合，但是可以借鉴这种院间相互合作的方式。联体模式就是更加符合我国国情的措施，其并不要求院成为一个组织集团，而是通过因地制宜、分类指导，充分考虑疗卫生机构地域分布、功能定位、服务能力、业务关系、合作意愿等因素，分区域、分层次地组建联体。

  联体模式可以有效实现资源优化配置，缓解疗资源不平衡。在联体模式下，各院可以进行人员、技术、设备等资源的共享，在社会中实现就合理分级，从而避免疗资源的虚耗，既满足院发展需求也方便患者就。另外，联体模式下的公立院不再盲目寻求“全面开花”，而是“精准打击”，根据实际情况找准自己的发展定位与方向。比如专科类院可以进一步发展自己的强势科室，提高院在本专业领域的技术水平与知名度，进而吸引患者与资源；中院可以加强对传统中防治传染病等相关学科的建设，积极宣传中药的应用成果与疗效，赢得患者信任，拓展院的疗普及面。院在联体模式下完善自身功能定位、建立长效发展机制，从而优化院的债务风险管理，有效避免院陷入“债务泥潭”。

  五是加强管理创新，深化创新运营模式。抓住在公共卫生危机中暴露的运营管理问题，进行应急管理制度创新。根据实际情况建立院应急财务管理组织，可以借鉴近年来提出的生态型组织，由前、中、后台组成架构。组建灵活柔性执行具体任务的前台，即职能科室和临床科室；为前台提供全面赋能服务的中台，即应急财务管理办公室；指明长期战略方向与整体战略布局的后台，即应急管理委员会，形成一个实现分工与协作有效平衡、提供全面有效赋能的应急运营管理问题举例络。此外，要加强院应急物资的统筹管理，要做到对院应急物资单独监管，严格要求院应急物资动态充足。

  调整院运营管理架构。目前，部分院运营管理缺少整体规划，管理机制不完善，管理流程不科学，管理方式不规范。院缺乏统一信息系统，业务和财务数据整合共享不足，管理会计工具应用简单。针对这些问题，公立院应当充分按照国家政策文件精神进行改革建设，坚持公益性、整体性、融合性、成本效率与适应性的有机统一。加强运营管理的组织建设，明确职能与分工，做到专人专事专责。强化决策机制，健全分工机制，细化落实机制，构建反馈机制，完善制度体系。针对运营管理方面出现的问题，院应明确重点任务，组织加大保障力度，做到真改革、真落实、真解决。

  公立院的运营管理模式需要根据现实情况来寻求改变。学习国内外k21措施和经验，运营管理问题举例优势，在管理模式和方法方面实现创新，结合实际情况转型升级，将有助于推动公立院自身高质量发展。