管理的5个维度计划流程、组织、战略、文化少一个都不行

管理的5个维度计划流程、组织、战略、文化少一个都不行

概括起来共有五个方面：计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理。

计划管理常常被人们和计划经济联系在一起，这种偏见带来的直接后果是使管理处于无序状态。在对计划本身的理解当中，大多数人都认为计划是一组数据，是一个考核指标的指导文本，没有人认真的想过，计划本身属于管理的一部分。

计划管理要解决的是目标和资源之间关系是否匹配的问题。因此，计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者的匹配关系。

计划管理也被认为是目标管理，目标管理的实现需要三个条件：一、高层强有力的支持;二、目标要能够检验;三、目标是经过高层管理者确认的。

很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的，通常会以为目标是计划管理的对象，其实计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件，要实现计划，k24的办法是获得资源。

两者的匹配关系也是衡量计划管理好坏的标准。当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现;当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么是“做白日梦”，要么是浪费资源。

所以我们只需要关心是否有资源来运营管理的五大维度高调进入市场时，是否拥有人才、渠道以及符合标准的产品?如果没有，空有一腔鸿鹄之志也是徒劳。

&e运营管理的五大维度中的职能部门很大程度上秉承古代官制沿袭下的“自利取向”而非“服务取向”。

在“自利取向”情况下，各职能部门特权膨胀，大家都只部门的职能完成程度和垂直性的管理控制，部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联运营管理的五大维度总体效率下降。因此，必须打破职能区隔习惯。

流程导向侧重的是目标和时间，即：以顾客、市场需运营管理的五大维度的行为为一个总流程上的流程，对这个进行管理和控制，强调全过程的协调及目标化。每一件工作都是流程的一部分，是流程的节点，它的完成必须满足整个流程的时间要求，时间是整个流程中最重要的标准之一。时间作为基本坐标决定了我们需要系统地思考问题，而不是仅仅依据自己所在的部门或所处的位置。

形成以运营管理的五大维度文化是流程管理的保障。管理层要重转变员工观念，通过让员工理解的概念激励每个员工参与流程再造，重员工的建议等完成管理方式改变。没有这样的文化氛围，流程管理只能是流于形式运营管理的五大维度引入流程再造不能取得成功的根本原因。

权力与责任一直是管理中需要平衡的两个方面，让这两个方面处于平衡状态是组织管理要解决的问题。组织结构设计需要遵循四个基本的原则：

把分工所产生的同一专业的员工于一个部门内，由一个经理来领导并加以协调。组织设计的古典原则只是想平衡权力和责任两者之间的关系。因此实现组织管理需要两个条件：专业化与分权。

专业化能够解决很多问题，包括服务的意识、分享的可能，更重要的是，专业化能消除人们对权力的崇拜。如果一切以专业化为标准，尊重标准和科学，人们就不会再依靠权力和职位来传递信息和指令。

&e运营管理的五大维度有分权制度，也有分权手册，但是实施起来常常走样，原因是不能正确理解什么是分权。分权是权力一经分配就不再能收回，而授权是可以收回的，很多人喜欢混淆分权与授权的界限。

显然，这三个特性都反映出核心竞争力的最关键要素是从顾客需运营管理的五大维度的核心竞争力。

不符合顾客需求、不能为顾客最重的价值作出关键贡献的能力不是核心竞争力。核心竞争力首先应当是深入理解和准确把握市场和顾客需求的能力。

 核心竞争力的建立和运营管理的五大维度的市场领导地位和竞争实力是极为重运营管理的五大维度必须站在战略的高度运营管理的五大维度需要自我审察经营的业务、拥有的资源和能力，观察市场需求和技术演变的发展趋运营管理的五大维度的创新精神和创新能力，独具运营管理的五大维度的核心竞争力发展方向运营管理的五大维度核心竞争力的技术，这些就是战略管理需要回答的问题。

  因此，战略管理就是为得到核心竞争力所做的独特的运营管理的五大维度核心竞争力要素的整合过程中，需要相关的机制与环境条件加以支持。

  战略管理包括：有利于学习和创新的组织管理机制、以团队管理为中心的分权运营管理的五大维度络组织、创造充满活力的创新激励机制、以市场为导向、以顾客价值运营管理的五大维度文化氛围。最后，是依赖既开放又相互信任的合作环境。

  基于此，企业核心竞争力同样是一种以企业资源为基础的能力优势，而且是异质性战略资源，如：技术、品牌、企业文运营管理的五大维度络、人力资源管理、信息系统、管理模式等。只有在这些方面进行强化突出，建立互补性知识与技能体系，才能使企业获得持续的差异竞争优势。

  《运营管理的五大维度》美国富豪排行榜揭晓通常是英雄的盛典，因为进入美国富豪榜的人，他们的财富是慢慢积累起来并可以公开度量的。而每到中国富豪榜揭晓，除了一些传奇故事，大多都经不住理性的推究和考量。

  随着《运营管理的五大维度》中国富豪的一个个落马或遭遇不测，中国人开始对财富有了戒心，人们于是注意到了富豪与企业领袖的区别：单凭财富并不能成为社会的栋梁，企业领袖终于成为人们的焦点。企业领袖代表着民族精神的方向，一个企业的企业文化之根源，是企业领导人的思维方式和管理方式的体现。

  所以企业文化管理要经历生存目标导向、规则导向、绩效导向、创新导向、愿景导向的逐步过渡，才可以保证企业能够逐步成长。

  随着市场竞争及国际化竞争的日益激烈，中国企业正在推动着自己的企业文化向愿景导向的竞争性文化转型，这其中还有相当长的路要走！

  那么怎样的薪酬模式，最能符合人性、激励员工，给员工加薪还不增加企业成本？实现员工价值和企业利益趋同呢？

  KSF薪酬全绩效模式;目前是我遇到最能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。

  这个模式也有一个小小的局限性，它只适合中高层管理者、业务型员工，不适用二线基层员工，这已经是我目前见到的薪酬绩效模式。

  今天小编重点与大家分享一下，这个企业给员工设计薪酬绩效模式，是不是更为合理呢，而又增加企业成本？

  基于人本增值的加薪方案（市场管理k22）

  KSF薪酬全绩效分配模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。

  目前PPV量化产值薪酬模式是很多企业都在使用的模式，它打破了传统定编定岗来招人和付薪的模式，完全以工作量来招人和支付工资，推动员工从被动工作到主动工作，极大地提升了企业的人效，快速帮助企业减人增效加薪。这种模式也有一个小小的局限性，就是它只适用于二线基层员工。

  这是在近3年来特别火的一个词，有人说未来的企业不是人才的竞争，也是合伙人模式的竞争。合伙人分配激励基本上都是以年度分配为导向，它更多是以留住人才和激励人才为主。

  我认为合伙人模式更适合中小微企业，解决很多股权激励的问题和困惑，详见下：

  企业不做绩效管理，等于没有管理，也一样，中小企业主们，你还在用固定工资吗？你的企业的绩效管理模式是怎样的？欢迎私信和熊老师交流。