生产主管如何有效开展目标管理

生产主管如何有效开展目标管理

目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责生产管理的五个步骤个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的产品运营思路及方案种管理办法。

是通过目标的激励来调动广大员工的积极性，从而保证实现总目标。其核心就是明确和重成果的评定，提倡个人能力的自我提高，其特征就是以目标作为各项管理活动的指南，并以实现目标的成果来评定其贡献大小。

生产管理的五个步骤追求利润，因此对员工个人的绩效生产管理的五个步骤的总体要求和目标相物业运营管理部职责生产管理的五个步骤系统中设定目标和绩效标准，通过定期评估，明确每个员工的要求，有助于促进计划的协调和实现。

2.通过鼓励员工个人设定具有挑战性和可行性的目标，主管可以通过目标管理提高员工的工作热情和绩效，在目标达成后，员工可以有成就感和满足感，从而使员工士气不断高涨。

运营管理的八种核心.目标管理使各部门、各岗位的任务以及完成任务的标准和时限透明化。生产主管可以公平、准确地考核员工的绩效，不仅有利于人才的培养和工作积极性的调动，也有利于薪酬管理的公平性。

企信通运营管理平台.在目标的引导和限定下，员工可以明确自己的工作职责，从而要求自己的工作有针对性，一定程度上可以鼓励员工自觉弥补自身的不足，为职业发展做进一步的规划。

5.目标管理的实施，通过不同层次的目标分解，各级管理者，尤其是高层管理者，不仅知道自己的职责，而且提前知道员工在做什么，从而更容易制定工作计划和时间表，与员工和谐沟通，给员工明确的指导，并向其主管做具体的汇报。

目标管理的中心思想是具体化展开的组织目标成为组织每个成员、每个层次、部门等的行为方向和激励手段，同时以使其成为评价组织每个成员、每个层次、部门等的工作绩效的标准，从而使组织能够有效运行。

目标管理的基本内容是动员全体员工参加制定目标并保证目标实现，即由组织中的上级与下级一起商定组织的共同目标，并把其具体化展开至组织各个部门，各个层次、各个成员。与组织内每个单位、部门、层次和成员的责任和成果相互密切联系，在目标执行过程中要根据目标决定上下级责任范围，上级权限下放，下级实现自我管理。在成果评定过程中，严格以这些目标作为评价和励标准，实行自我评定和上级评定相结合。以此最终组织形成一个全方位的、全过程的、多层次的目标管理体系，提高上级领导能力，激发下级积极性，保证目标实现。

（1）员工参与管理：目标管理是员工参与管理的一种形式，由上下级共同商定，依次确定各种目标。

（2）以自我管理为中心：目标管理的基本精神是以自我管理为中心。目标的实施，由目标责任者自我进行，通过自身监督与衡量，不断修正自己的行为，以达到目标的实现。

（3）强调自我评价：目标管理强调自我对工作中的成绩、不足、错误进行对照总结，经常自检自查，不断提益。

（4）重成果：目标管理将评价重点放在工作成效上，按员工的实际贡献大小如实地评价一个人，使评价更具有建设性。

①高层管理预定目标，这是一个暂时的、可以改变的目标预案。即可以上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商量决定；其次，生产管理的五个步骤的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会生产管理的五个步骤的优劣有清醒的认识。对组织应该和能够完成的目标心中有数。

②重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。因此预定目标之后，需要重新审查现有组织结构，根据新的目标分解要求进行调整，明确目标责任者和协调关系。

③确立下级的目标。首先下级明确组织的规划和目标，然后商定下级的分目标。在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见，帮助下级发展一致性和支持性目标。分目标要具体量化，便于考核；分清轻重缓急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实现可能。每个员工和部门的分目标要和其他的分目标协调一致，支持本单位和组织目标的实现。

 ④上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的惩事宜达成协议。分目标制定后，要授予下级相应的资源配置的权力，实现权责利的统一。由下级写成书面协议，编制目标记录卡片，整个组织汇总所有资料后，绘制出目标。

  目标管理重结果，强调自主，自治和自觉。并不等于领导可以放手不管，相反由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。因此领导在目标实施过程中的管理是不可缺少的。首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要向下级通报进度，便于互相协调；再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件严重响组织目标实现时，也可以通过一定的手续，修改原定的目标。

  达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。如果目标没有完成，应分析原因总结教训，切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。

  目标管理是一个需要精细化和相对稳定性的系统工程，需要一个相对稳定的外部市场环境，环境的过度波动会响目标管理的顺利实施。

  目标必须是可评估的，使目标可评估的最简单的方法是量化它们。然而在实践中，许多目标无法用数量来表示。

  生产管理的五个步骤组织生产管理的五个步骤的总体目标，直达每一个员工。在这个过程中，生产主管应该给员工一个初步的计划目标，但不是最终目标。

  第二步：组织体系内的各个部门和员工，结合初步目标，按照岗位分工和职责要求，提出自己的目标，报主管批准。

 &ems生产管理的五个步骤将上报的目标与下发的目标进行对比分析，征询员工意见，再次修改下生产管理的五个步骤目标体系。值得注意的是，这一步目标修订过程可能重复多次。

  目标管理的实施强调两个方面，一是员工应该以积极主动的态度和自我控制来实现目标；二是管理者应授权、协助并积极支持员工。

  k25，要让生产管理的五个步骤的总体目标、部门目标和自己的个人目标，随时检查工作进度，有效地利用自己的权限，通过自我控制努力完成目标；

  第四，如果在完成目标的过程中遇到困难或情况，应以最直接的方式向生产主管提出，以便生产主管及时掌握目标实施过程中的变化，采取应急措施或给予及时支持；

  第五，在实施过程中，要不断学习和提高自己的能力，以达到自我启发和成长的良好效果。

  对于生产主管来说，在协助员工执行目标的过程中，可以给予适当的授权，让员工有充分施展才华的机会，从而产生工作的意愿和荣誉感。但在充分授权后，生产主管不能完全置身事外，而应采取“置身事外管理”的原则从事管理活动。同时，生产主管可以采取多种激励措施来激发员工良好的工作意愿，促进目标的实现。为了保证目标管理实施的正确进度和方向，及时的监督是非常必要的。最后进行阶段性总结，以便及时总结经验、纠正偏差，从而保证整个目标实施过程的顺利完成。

  在规定时限内要完成的目标必须以特定的方式量化，以增强评估的客观性和公平性。

  如果目标定得太高，员工很难实现，就会失去信心，那就失去了设定目标的意义。理想的目标设定应该略高于员工的能力，具有挑战性，只有通过努力才能实现，让员工在实现目标的同时获得成就感和满足感。

  在目标管理实施过程中，容易出现长期目生产管理的五个步骤和员工陷入一种短行为，导致目标生产管理的五个步骤首先要制定长期目标，然后根据长期目标制定短期目标。

  战略目标和高级策略目标的制定必须建立在充分准确的信息基础上，高层管理者必须掌握有关市场状况、可用资源、成本等方面的信息。生产主管和员工也必须了解高层管理者制定的目标以及个人生产管理的五个步骤的响，从而制定有效的部门和个人目标。

  相信员工可以设定个人目标，并承担实现生产管理的五个步骤的管理者和员工在思想与行为上也要有所改变，这样目标管理才能成功。

  各级管理者应对实现目标的手段有一定的控制，如生产过程、人员、材料、资金等，从而通过有效的管生产管理的五个步骤的目标。

  目标管理要求以相互协作团队的基础上建立一致的目标而形成相互依赖。通过独立的个人目标来减少员工之间的竞争，通过避免经济利益的冲突来建立相互信任。

  高级管理人员应直接参与企业战略目标和高级策略目标的制定和实现；员工、管理者都应积极参与目标的制定，并为目标的实现承担一定的责任。

  要实行目标管理，每个人都应该为实现目标承担责任。一旦目标难以实现，就会响其评估，从而增加风险。因此，必须鼓励员工承担风险，否则，目标管理将难以实施。

  制定企业一年或一个时期的战略目标，每个管理部门制定本部门的战略目标，每个员工制定自己的目标。这样从上到下就形成了一个目标体系。

  这个细节非常重要，因为目标越具体、越明确，越量化，就越容易管理实现目标的过程，也就越能准确、客观地检查和评估结果。

  在正常的监督下，要进行过程管理以实现目标。这种过程管理主要依靠员工的自主管理和自我控制。生产主管只在重大问题和紧急情况下过问和干预。因为每个员工都有自己的目标，必须充分发挥自己的积极性、主动性和创造性，努力实现目标。生产主管指导、支持和鼓励员工在适当的时候实现个人目标。当员工的个人目标和各部门的战略目标都实现了，企业的战略目标也就实现了。

  将工作结果与预先设定的目标进行比较，检查工作的有效性。实现了高目标的员工应该得到励；完成度低的，不要轻易给予处罚，而是和员工一起总结并给予适当的指导，找出失败的原因并在下一个目标管理周期中进行改进，从而提高目标的达成程度。同时，高层管理者也要对目标管理的实施和全过程进行总结，把好的经验带到下一个周期，防止同样的错误再次发生。

  许多生产主管都有大胆的目标设想，那么如何才能将目标变成现实？那就是建立催化机制。

  （一）催化机制具有将目标转化为具体现实的巨大功能，是目标与绩效之间的关键环节。催化机制具有以下五个优点：

  催化机制使企业能够坚持到底，迫使企业不断朝着制定的目标方向前进。比如：为了赢得顾客的青睐，企业实行“不满意，无条件退货”的规定。此举倒逼企业提高服务和产品质量，没有其他任何出路。

  催化机制可以把合适的人放到合适的位置上，把不认同企业核心价值观的人赶出去。很多企业组织通过催化机制营造高绩效氛围，让投机取巧、滥用职权的人没有机会。

  经验证明，只有人们打破常规，充分发挥主观能动性和创造性，组织才能取得巨大成就。

  在追求目标实现的过程中，我们会不自觉地倾向于选择新的措施和制度，放弃一些老的措施和制度。

  财力资源对于催化机制的实施至关重要，但的催化机制是那些能够触动企业所有员工最深层动机的机制。

  很多生产主管在制定目标的过程中，总想把更多的任务交给员工。他们认为压力就是动力，压力越大工作越多。如果生产主管把目标定得过高，更有挑战性，可能会得到更好的结果。但是，员工并不这么认为，他们期望自己设定的目标越低越好。一方面是由其消极心理决定的，认为别人做了这么多，自己没必要做更多；另一方面，团队成员总想在自己的领域发展。

  设定工作目标后，接下来就是把目标变成详细的工作计划，这是至关重要的一步。计划是利用实现目标所需的资源来达到预设的工作目标的一种手段，它本身就是一个系统化的步骤。如果把目标看成是地上的一个具置，那么计划就是到这个具置的路线。

  计划是促进团队精神的重要渠道，一个好的计划会大大提高实现目标的可能性。制定计划可以使工作更加有序，好的计划会减少通往目标路上的障碍和危机，避免浪费资源和做无用功，大大提高工作效率。同时，计划也是目标实现中途的控制依据。

  把目标变成行动计划，一定要注意它的具体可行性。使计划更加具体的有效方法是确定所需资源的要求、实施标准、行动计划、时间表和完成者。

  仅有目标和计划是不够的，要确保目标的最终实现，还必须建立一个目标控制系统，以便生产主管和团队成员可以随时将他们正在进行的工作与他们的期望进行比较，以便修改目标和计划，在必要时重组团队或决定采取什么的激励措施。

  生产主管只有在正确理解企业整体目标的前提下，才能围绕着这些整体目标，制定出企业与部门实际情况均相符合的目标。

  在制定部门目标时，一定要注意：让你的员工明晰企业的目标。员工不了解企业的目标，不但会削弱他们的积极性，而且在理解部门目标及制定个人目标时可能出现偏差。

  在目标制定与执行过程中，要时刻检查本部门的目标是否与上级的目标发生偏差。

  本步骤对于目标的顺利达成非常重要。制定目标时主管应该时刻具备风险意识，对目标的实现过程中可能出现的问题、障碍制定相应的应急方案。

  合作的对象包括：市场管理者、销售总监、研发中心主任、总办主任、生产总经理、行政主管、财务部管理者等。

  外部资源包括：供应商、专业的人力资源企业（运营管理的五个内容）、同行业企业的支持等。

  组织或部门目标的分解须注意其合理性，不能想当然地夸大或降低。很多生产主管在为员工设定目标时，总是将总体目标放大，然后再根据个人喜好进行分解。在他们看来，这样可以有效地将组织和部门的压力传导给员工，从而减轻他们自身的压力。殊不知，一般情况下，目标太高反而适得其反。因为当员工认为通过自己的努力很难实现既定目标时，他们通常会放弃自己，采取放弃的态度。

  任何部门和员工的计划和目标都应该基于组织的战略和目标。组织的战略和目标确定了部门和员工个人目标设定的方向，确保部门或个人的目标与组织战略相一致并支持组织战略。如果偏离组织发展的战略和方向，部门或员工的目标越“雄心勃勃”，对组织的负面响就越大。目标的审和修订应贯穿于目标设定和计划实施的全过程。

  如果能达到，生产主管当然希望目标越高越好，但问题是员工能达到的不是生产主管希望员工达到的绩效水平。在为员工设定目标时，生产主管必须弄清楚他们如何看待为其设定的目标。如果员工普遍对他们参与的目标更加投入，对完成他们参与的目标更有信心和自主性，当然他们就会创造更好的绩效。

  一些主管非常喜欢“明星、英雄”的员工，对他们采取超级激励措施，而对其他表现好的员工却而不见。这种做法通常会鼓励个人英雄主义，也会引发或加剧员工之间的冲突。无助于团队的建立；

  过于强烈的激励不仅会增加激励成本，还会大大增加不道德行为的可能性。太弱的激励不会产生预期的效果，特别是如果目标是相对设定的；

  只有当激励措施能够满足被激励者的一定需求时，才能发挥激励作用。显然，单一的励很难迎合所有人的胃口，而且在相同的经济成本下，不同的激励方式对人的激励程度也不同。无论是发展机会、物质励、良好的工作氛围还是培训，都可以作为激励的措施。

  设定目标并不是最终目标，最重要的是实现目标。因此，目标实现的过程比目标设定更为重要和复杂。在设定目标时，生产主管应告知员工与目标相对应的计划和方法、可以使用的资源、可以接受的培训等，以实现目标。实现目标的过程与计划并不完全相同，组织面临的环境也可能发生变化。因此，在设定目标时，必须采取积极有力的措施。

  目标的设定非常重要，不能草率地进行，重大工作的目标要多方面考虑，对于更简单的工作或普通的业务目标，也可由事实、经验和信念来决定。

  （一）为员工设定目标不是一件容易的事。在这个过程中，生产主管可能面临以下几种情况:

  面对工作目标的制定，作为最终的目标执行者，一些员工通常以一种习惯服从的被动态度面对主管: 你安排什么我就做什么，确保不出偏差就算完成任务。

  一些员工之所以不关心生产主管制定的目标，无非是两个方面：一是企业绩效考核体系存在缺陷，即使目标完成得很好，也得不到应有的评价；二是根据以往的经验，生产主管经常要求他们改变工作目标，使他们误以为生产主管根本不重目标管理。

  一些员工与他们的生产主管就目标设定进行讨价还价甚至争执，以便降低他们的工作目标。

  员工的个人目标与部门目标相冲突，由于自己的原因，不愿意承担生产主管分配给他们的工作。这可能是因为他们厌倦了当前的工作，或者是因为这项工作超出了他们的能力范围。

  生产主管在充分掌握各种情况的基础上，根据工作难度、经验、个人能力和所需资源，为员工制定工作目标。生产主管不仅要充分掌握部门所能使用的人员、励权限等资源，还要非常熟悉下属员工的个人情况和各种具体业务情况，做到人尽其才。

  面对上级制定的目标，员工最关心的是目标能给自己带来什么好处。在为员工制定工作目标时，为了减少和消除因员工的后顾之忧而产生的推卸责任，生产主管可以向员工详细解释制定某一目标能给组织和员工带来哪些好处，让员工看到自己的发展方向，获得前进的动力。

  员工通常比上司更了解自己的工作，生产主管向整个部门详细介绍部门的工作目标后，可以先让员工制定自己的工作目标。这样做的好处是可以增强了员工的责任意识，更实际地考虑问题，对潜在的问题提出思路和解决方案; 另外还要培养员工独立思考问题和解决问题的能力。

  在实施目标管理之初，生产主管可以先对员工进行指导，根据目标实现的难易程度进行设定，先易后难，分步实施。近期目标较详细，远期目标比较概括。

  不同的目标有不同的绩效和励标准，所以在设定目标时，员工通常追求更高层次的目标，因为较低的目标会造成员工物质和精神利益的损失。设定目标后，必须同时确定目标的绩效标准。

  表明可以为员工提供什么样的支持以建立对他们工作的信心，这一点非常重要。让员工明白，生产主管对他的工作不是袖手旁观，而是随时准备帮助和支持他。生产主管可以充分授予员工实现目标所必需的权限，明确告诉员工实现目标所需的能力要求，并指出员工的差距。同时，生产主管可以为他们提供相关信息和可用资源，以解决他们可能遇到的困难。

  目标管理的基本思想是要求员工的个人需求与部门目标的实现相结合。因此，应积极鼓励员工确定自己的工作目标。在员工自己制定的工作目标中，因为体现了个人需求，所以很容易被接受。在实现目标的过程中，也能坚持自己的目标，充分发挥工作的主动性和创造性。

  主张员工自己确定工作目标，并不意味着目标可以随意确定，必须着眼于部门目标的实现。同时，生产主管还必须负责审批，以体现上下级共同制定目标的意。

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  资深企业管理咨询师—张骥老师 专注企业管理改善与变革，贴心服务实体经济，现场咨询、辅导与培训，助力企业降本增效，共同发展。